Borja Echevarría: «Los pilares de la estrategia de Univision son calidad y talento»

Borja Echevarría es vicepresidente y editor-in-chief de Univision. Aterrizó en Miami en julio de 2014. Co-fundador de Soitu, ha sido también subdirector en El Mundo y en El País. En 2012 recibió una beca para pasar un año en Harvard como fellow de la Nieman Foundation. Actualmente Echevarría lidera la estrategia digital editorial del principal medio de habla hispana en Estados Unidos, coordinando un equipo de 120 periodistas procedentes de Latinoamérica, España y Estados Unidos. 

A principios de 2014 dejas España para convertirte en vicepresidente del área digital de Univision Noticias. ¿Qué valoración haces de estos dos años?

Pues la experiencia de Univision está siendo muy por encima de mis expectativas, tanto por la profesionalidad de la gente en la compañía, la dimensión del mercado y las oportunidades tan interesantes que se están abriendo con los movimientos de Univision en su transformación digital. Decidí dar el salto por diferentes motivos y estoy feliz de la decisión que tomé.

¿Qué te ha aportado?

Además de aportar hay algo que para mí siempre es importante en un movimiento, y es que haya espacio para aprender. Y eso está ocurriendo, cada día. Viniendo de la prensa escrita, aunque me moví a Internet en 2002 (a un Internet muy textual) me interesaba mucho entender lo audiovisual, y justamente está estallando. Creo que de cara al futuro no se va a poder liderar ningún tipo de proyecto en Internet, es decir, básicamente todo, sin esa sensibilidad por la imagen.

¿Cuáles son los valores de innovación que aporta un grupo como Univision?

Pues para empezar está la actitud, de arriba a abajo y de abajo a arriba. Esto es una empresa muy grande, tradicional en muchas cosas, pero vive un momento donde el liderazgo es innovador. Y eso cala, y además nos lleva a contratar gente que respira así. También hay una alta dosis de ejercicio autocrítico y exigente. Cuando abordamos una historia empezamos a pensar cómo hay q contarla, si en un texto de 5.000 palabras, en un gráfico con contexto, en un vídeo para redes, o para nuestra plataforma, o si merece la pena crear un bot. Tratamos de que esa cultura se vaya impregnando.

¿Con qué equipo cuentas?

Hemos creado un equipo de Innovación dedicado todo el tiempo a ello, periodistas con vocación disruptora. Son Carlos Martínez de la Serna, que viene de Stanford como Knight Fellow y First Look Media; María Sánchez, de CUNY y de liderar digitalmente una de las propiedades de Conde Nast; y Guillermo López, de Verne. Así que mucho talento para ayudarnos a mantener el espíritu, en el día a día y que eso cree cultura. Y además, en el propio equipo de la televisión existe esa actitud, tienen ganas de hacer las cosas de otro modo, el grado de arrogancia es muy bajo. Eso me llama mucho la atención. Me parece que la mezcla de periodismo, con creatividad y bajas dosis de ego ayudan mucho a la innovación.

[Tweet «La mezcla de periodismo, con creatividad y bajas dosis de ego ayudan mucho a la innovación»]

¿Qué estrategia has intentado aportar en Univision?

Para dar algo de contexto antes, Univision y otras televisiones han sido más lentas en su transformación digital. Por dos razones fundamentalmente: por su propio éxito, lo que a casi nadie empuja al cambio, y por su naturaleza audiovisual, en un Internet donde la tecnología no beneficiaba esto. Y estos dos puntos ahora se vuelven algo a favor, porque al haber el liderazgo adecuado se están moviendo recursos en esa dirección y coincide con la alta demanda de vídeo, tanto de la audiencia como de los anunciantes y las plataformas. Y sobre esos cimientos hace año y medio comenzamos a construir una nueva estrategia. Los pilares son calidad y talento.

Y a partir de aquí, ¿cómo lo habéis hecho?

Primero montar un gran equipo periodístico y digital, diverso tanto en su procedencia como en sus perfiles. Aquí ha llegado gente de todo Latinoamérica y España, desde periodistas de investigación, datos, infógrafos, reporteros, videoperiodistas, etc, etc. Y eso se ha juntado con un grupo excelente que conoce muy bien el mercado hispano de Estados Unidos (llegando a los 60 millones de personas), que conoce la televisión y respira imagen.

¿Cuál era la prioridad?

La prioridad estratégica no era integrar en un principio, porque si no tienes el equipo adecuado eso no es integración, es absorción. Pero ahora sí, ahora ya es mucho más importante trabajar en equipo y aprovechar los recursos para todas las plataformas. Estamos entrando en un momento dulce. Para mí está siendo clave cómo pensamos en el contenido distribuido, concebido para plataformas más allá de las nuestras. Ha cambiado mucho el escenario.

Antes le dedicabas el 90% del tiempo a la ejecución de las historias. Hoy creo que hay que dedicarle mucho a decidir qué haces y qué no, luego a trabajar la historia y finalmente una parte grandísima a la estrategia de distribución y conexión con las audiencias. Cada periodista debe perseguir su historia, es responsable mucho más allá de la publicación.

¿Qué papel tienen las redes sociales en esta estrategia?

Univision tiene una conexión muy especial con la audiencia y eso se nota en el tamaño de sus cuentas sociales. Para nosotros está en nuestro ADN. Si ves nuestro número de seguidores en Facebook, o Instagram, por ejemplo, es bastante más grande que el de la mayoría. Esto marca toda nuestra estrategia. Por supuesto, y como todos, el vídeo. Alguna ventaja tenemos ahí. El fenómeno del streaming o Facebook Live es impresionante. Aquí sale natural. A las convenciones de los partidos mandamos a 10 periodistas del equipo digital, y producíamos Facebook Live con los anchors de la televisión, con pesos pesados como María Elena Salinas, Jorge Ramos, Ilia Calderón o Enrique Acevedo. No nos olvidamos del vídeo en nuestra plataforma, por supuesto. Es el que nos trae el dinero. Manejamos estratégicamente ese equilibrio entre tratar de traer a la gente a nuestra web y llevarles el contenido donde están. De la movilidad ni hablo. Todo es móvil. Punto.

En este despliegue que estás comentando, ¿cuál es el papel del territorio, del fenómeno local?

Para nosotros es muy importante lo local, estar sobre el terreno. Estamos en Miami pero buena parte de nuestra audiencia está en California, Texas, Chicago, Nueva York, también Florida. Estamos creciendo los equipos allí. Otro punto clave: no trabajar en silos. Es un desafío permanente. Me vale para Univision y para cualquier lugar. Somos un equipo y aprovechamos el talento transversalmente. No es en silos como la gente consume información, así que hay que evitarlos al máximo.

[Tweet «Univision es una compañía estadounidense, pero compartimos idioma con 450 millones de personas»]

Y de lo local, a lo global…

Comenzamos a pensar en global. Nuestro mercado grande es Estados Unidos y somos una compañía estadounidense, pero compartimos idioma con 450 millones de personas. Ese camino estamos arrancándolo. Por otro lado, Univision ha adquirido recientemente varias compañías digitales. The Onion, Gawker, The Root y ha consolidado Fusion. Ahí encontramos una nueva oportunidad para llevar a español algunos de esos contenidos y voces.

[Tweet «Univision tiene una conexión muy especial con la audiencia y eso se nota»]

¿La televisión, desde el punto de vista de modelo de negocio, tiene más margen que los periódicos?

Para empezar, la televisión en este país sigue siendo dominante, y marca la agenda. Es otro tamaño de animal. España es diferente. Te diría que hay espacio para todos, que no es tanto si tu pasado es papel, audio, imagen o eres nativo digital, sino cómo abordas el cambio, cómo trabajas o cómo construyes en un mundo que no se parece en nada al de hace unos años. Los periódicos tenían muchas ventajas, sobre todo por su potencia periodística, pero la mayoría no se han adaptado bien. Apenas han cambiado su manera de hacer las cosas. Si antes explicaba que en el cambio de Univision importaba mucho el liderazgo innovador, también creo que en la prensa no han ido muy bien las cosas porque ese liderazgo ha cambiado poco. Las televisiones está por ver cómo se adaptan y el debate sobre el papel hace tiempo que me parece desfasado.

¿Por qué en la prensa no ha habido este factor de innovación?

No creo que en la prensa no haya habido ese factor de Innovación. En muchas redacciones de prensa hay y ha habido en distintas épocas muchísima innovación. Las veo cada día. Es complicado generalizar, y más para mí que te hablo desde Estados Unidos. Una cosa es que compañías no se hayan adaptado bien y otra que no haya habido innovación. Por cierto, innovación no creo que siempre equivalga a éxito. A mí me parece importante pero hay muchas más cosas, en las redacciones y en la parte del negocio.

¿Se puede abordar América Latina y Estados Unidos desde los medios españoles?

Poder todo se puede. No es imposible. Pero requiere recursos, comprensión de la audiencia real y encima un modelo de negocio diferente al que existe. El espacio digital está colapsado, hay una sobreabundancia de buenos contenidos. Con lo que irte muy ancho y poco profundo no parece demasiada buena idea si no vas a aportar nada al contexto informativo. Me parece más interesante que los medios trabajen en crear una verdadera relación con la audiencia, con las comunidades, y que esa se construya sobre la credibilidad.

¿Los medios de comunicación en España trabajan para una auténtica relación la audiencia?

No me gusta mucho hacer un análisis de la prensa en España a miles de kilómetros de distancia. Y la idea de prensa, o medios, es muy ancha y compleja. Hay medios locales, nacionales, globales, temáticos, cada uno con sus circunstancias. No voy a descubrir desde aquí que algunos han perdido credibilidad, igual que otros están construyéndola y buscando su comunidad. Hemos hablado mucho de innovación, pero más necesaria aun es la credibilidad. Me gusta mucho la prensa local seria, la que no se sostiene sobre las instituciones, y al final es casi la más dañada.

Soitu es uno de los proyectos en tu currículum. Me gustaba la forma que teníais de ofrecer servicios a los lectores. ¿Crees que en el entorno digital actual se ha perdido este concepto de servicios?

Creo que Soitu aportó muchas cosas, y lo miras hoy en día y sigue teniendo sentido. Entre otras, los proyectos de servicio. Pero eso no es periodismo necesariamente, aunque pueda nacer de ideas de periodistas. En Soitu muchas veces partían directamente del equipo de desarrollo. Lo que no puede es todo el mundo estar haciendo de todo. Periodismo, herramientas, servicios, ser global, local… Lo que sí me parece crítico es el periodismo de servicio, que es otra cosa, que no son herramientas y que se puede hacer contando historias en las que la gente se refleje y que ayuden a mejorar la vida de cada uno. Pero esa es parte de la esencia del periodismo, ¿no?

Para terminar,  ¿cuál es tu visión para los próximos años?

Me gustaría acabar de construir el talentoso equipo que ya está en marcha, creando e inventando nuevas dinámicas digitales dentro de la televisión, repensando cómo es un medio con ADN audiovisual en 2017. Me gustaría profundizar en el camino global de Univision, impulsando el periodismo latinoamericano en Estados Unidos. A mí personalmente me gustaría poder bajar más este año al detalle, a las historias, a las investigaciones, y que me consuma menos la gestión. Tener el mayor impacto periodístico posible.

Por otra parte, me apetece mucho ver cómo encajamos propiedades como Gawker dentro del mundo en español de Univision. Crear y descubrir talento que nazca en digital y salte a televisión. Y ayudar a que ocurra también al revés. Que el modelo de negocio de la televisión en digital dé un salto, con lo bueno de lo viejo pero adaptándonos a lo actual. Más calidad, en todo, y trabajar en y con las comunidades. Sobre ellas construiremos el futuro. Es decir, casi nada. ¡Ah, y quizá algún día volver a España!